Las ventajas informativas del transportista y su integración vertical

Hace algunos meses, me invitaron a dar una charla sobre Derecho de la Competencia en un congreso de transportistas, o sea, de empresarios del transporte. Salimos del aprieto sin demasiadas dificultades (las asociaciones de transportistas estaban siendo investigadas en aquellos días por las autoridades de competencia) y, en la comida posterior, tuve una agradable conversación con un empresario del transporte andaluz – de Huelva para más señas – que me contó una gran historia.
Sus centenares de camiones transportan fresas y otros productos agrícolas desde Andalucía al norte de Europa. En particular, tenía una ruta a Gran Bretaña donde había entablado relaciones con un distribuidor de fresas y otros “frutos del bosque”. En Huelva, este transportista tenía estrechas relaciones con los productores de fresas, es decir, agricultores y cooperativas “dispersos”. Las fresas han dejado de ser el gran negocio que fueron. La producción española es tan grande y se concentra en unos pocos meses al año, de manera que los precios para los consumidores han bajado mucho y la bajada es especialmente pronunciada cuando entran en el mercado las producciones de los países del norte de Europa conforme se acerca el verano. El auge de la gastronomía ha hecho, sin embargo, que se haya abierto mercado para otro tipo de frutos del bosque como las frambuesas.
El transportista estaba acostumbrado a hablar con los agricultores, de un lado, y con los compradores de los productos de éstos en Gran Bretaña, por otro y, charlando con estos últimos, se dio cuenta del auge en la demanda de frambuesas en Gran Bretaña. Los agricultores onubenses empezaron a producir frambuesas, el transportista a trasladarlas a granel a Gran Bretaña y el distribuidor inglés a empaquetarlas en cajas de 250 gramos dándoles una presentación lujosa para venderlas, sobre todo, a restaurantes y tiendas de delicatessen.
 
El transportista tenía, sin embargo, un problema de economías de escala. Los agricultores, individualmente, no le proporcionaban envíos suficientemente grandes como para llenar un camión. Y, realizar el viaje sin el camión lleno pone fuera del mercado a los productos que así viajan. Hoy, ha dicho la presidenta de Gullón que les sale más caro, a veces, enviar sus galletas desde Aguilar de Campoo a Barcelona que el traslado de éstas desde Barcelona a China en un barco. De manera que nuestro transportista comenzó a intervenir en el “mercado aguas arriba” de la producción de frambuesas coordinando a los agricultores, es decir, induciéndolos a agrupar sus envíos de manera que pudiera llenarse un camión. La reducción de los costes del transporte es evidente y, con buenas relaciones entre las partes, repartir esa ganancia no es difícil. Lo maravilloso es que, con su intervención, el transportista provocó un aumento de la producción de frambuesa porque, a mejores precios, los compradores ingleses estaban dispuestos a comprar más cantidad.
tarrinas_fresasEl transportista había aprovechado, digamos, la mayor información de la que dispone en comparación con los productores y con los compradores. Mayor información sobre el coste de transporte en relación con los compradores y sobre la demanda potencial en relación con los productores. Pero su intervención no acabó ahí. Comprendió fácilmente que empaquetar las frambuesas en Londres es una estupidez y que puede hacerse a mucho menor coste en Huelva, inmediatamente tras la recogida del fruto. Tras unas conversaciones con el importador inglés, nuestro transportista organizó el envasado de las frambuesas bajo la marca del importador y siguiendo las instrucciones de éste respecto del tamaño y forma del envase, su etiquetado etc.
El transporte tiene, pues, ventajas informativas respecto de los productores y los compradores de un producto que puede aprovechar para integrarse verticalmente y entrar en el mercado ascendente de producción de los bienes que transporta o en el mercado descendente de distribución de esos bienes.
He empezado a leer el libro de Jonathan I. Israel Dutch Primacy in World Trade 1585-1740, y en su capítulo primero se lee que la regularidad – seguridad – de la oferta y la demanda de productos en una zona determinada depende y mucho de la eficiencia y seguridad del transporte y que Amsterdam se convirtió, precisamente, en el gran almacén del mundo porque previamente, los holandeses se habían convertido en los primeros transportistas marítimos del mundo, en una época como la actual en la que el transporte marítimo es mucho más eficiente que el transporte por tierra. La mitad de los barcos que circulaban por Europa a finales del siglo XVI eran holandeses. De ahí a convertir Amsterdam en un grandísimo almacén a donde llegaban mercancías no perecederas de todo el mundo y de donde salían para ser entregadas a los consumidores de toda Europa, hay sólo un paso y todos los incentivos para añadir a esta función de centro de distribución las de centro financiero (proporcionando financiación en forma de deuda o de acciones para la construcción de los barcos y para la adquisición de la mercancía) y de seguros (especialmente valiosos precisamente para diversificar los riesgos de pérdida de los barcos que transportaban las mercancías). Pero esta transformación no habría sido posible si los holandeses no hubieran sido, primero y sobre todo, grandes constructores de barcos y grandes transportistas (no en vano las provincias marítimas de los Países Bajos fueron las que dominaron el comercio mundial en el siglo XVII). Israel toma la idea de un historiador holandés de principios del siglo XX (Van der Kooy):
En una era en la que el transporte era muy irregular, además de lento, caro proclive a la disrupción por toda una serie de factores, la varianza de la oferta y la demanda en una localidad determinada en cualquier localidad era muy superior a la de la época de la revolución industrial, en la que aparecieron los ferrocarriles, los barcos de vapor y el transporte motorizado. De hecho, mover mercancías de una parte a otra del mundo era tan arriesgado e incierto que existía una gran ventaja competitiva vinculada a la creación de una base geográfica estable y fija – un lugar de almacenaje – donde la mercancía pudiera ser almacenada antes de su distribución final a los consumidores. Acumulando mercancías y concentrando su almacenaje, su transporte y su aseguramiento en un solo lugar, se hizo posible hacer fiable la distribución de esos productos, hacerla predecible, regular y controlada en el largo plazo, reducir los costes de comercialización y mantener en general los precios más bajos y más estables de lo que hubiera ocurrido de no disponer de este centro de almacenaje y distribución”
Fernando Gómez Gutiérrez

Infografía – Claves de la gestión de un proyecto logístico

Estrategias claras y soluciones orientadas a objetivos son dos de las claves del éxito en la gestión de un proyecto logístico. Pero cada uno es diferente. sólo existe un punto en común a todos: la necesidad de control.

Aquí os dejo una infografía de EAE Business School que muestra las claves de la logística y de la gestión de proyectos logísticos, sus retos y tendencias.

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Fernando Gómez Gutiérrez

Los acuerdos de jurisdicción en la Ley de Navegación Marítima

La reciente Ley 14/2014, de 24 de julio, de Navegación Marítima (LNM) ha supuesto una reelaboración del Derecho Marítimo en nuestro país. La ansiada norma ha conseguido eliminar la dualidad de regímenes jurídicos existente en materia de transporte marítimo de mercancías, y es aplicable tanto para transporte nacional como internacional.

De las numerosas las modificaciones que introduce la norma, cabe destacar aquellas que persiguen la armonización de la materia en el ámbito internacional. Y en concreto aquellas que se refieren a los acuerdos de jurisdicción, análisis en el que nos centraremos en un intento por relacionar esta asignatura de Transporte y Logística Internacional con algunos aspectos jurídicos de la misma, que estudiamos en Contratación Internacional.

La citada norma incorpora ciertas reglas sobre competencia judicial en materia contractual que regulan la eficacia y requisitos de los acuerdos de jurisdicción así como las normas aplicables a estos acuerdos. En concreto, el artículo 468 y ss de la ley regulan la validez formal de las cláusulas que prevean la sumisión a una jurisdicción extranjera o arbitraje en el extranjero. Estas cláusulas deben negociarse de forma individual y separada para que sean jurídicamente válidas. Sin embargo, la eficacia práctica de la norma es problemática en el contexto internacional y ciertamente limitada en el ámbito europeo debido a la aplicación del artículo 25 del Reglamento Bruselas I refundido (RBIbis).

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Esto quiere decir que a pesar del contenido de la norma nacional, las materias incluidas dentro del ámbito de aplicación del RBIbis, como es propio de la materia contractual, las reglas nacionales sobre la sumisión expresa como criterio atributivo de competencia a los tribunales españoles resultan desplazadas por el RBIbis para todos los casos. Todo ello sin perjuicio de que conforme al artículo 25.1 el acuerdo no será eficaz si es nulo en cuanto a su validez material según el Derecho del Estado miembro cuyos tribunales han sido elegidos.

Ahora bien, como ya sabemos, existen ciertos países a los que no se les aplica el RBIbis. De este modo, cuando la cláusula de sumisión remita a una jurisdicción a la que le sea de aplicación el Convenio de Lugano u otro convenio sus efectos son totalmente restrictivos.

Sin afán de ahondar más en el estudio, en este punto me gustaría apuntar que he intentado hacer un análisis desde una vertiente práctica de un aspecto muy concreto del transporte internacional que ponga de manifiesto la problemática jurídica existente en esta materia. De otro lado, dejo la conclusión abierta a cualquiera que desee exponer sus opiniones.

Fernando Gómez Gutiérrez

Meals per hour: el lado más humanitario de la logística

Meals Per Hour es un minidocumental que narra una historia muy humana y en el que se puede ver la diferencia que pueden llegar a marcar pequeños cambios en un proceso logístico, produciendo grandes resultados.

Toyota_Meals_per_Hour_grandeTras la devastación que dejó a su paso el huracán Sandy en 2012 en el Caribe y la costa Este de los Estados Unidos muchas ciudades –incluida Nueva York– quedaron en una situación muy crítica. Las zonas más pobladas, pudientes y con centros de negocios recibieron rápidamente la ayuda y comenzaron la reconstrucción, pero en otros lugares no tuvieron tanta suerte.

Gracias a la iniciativa individual y desinteresada de mucha gente que dedicó sus esfuerzos a ayudar en una situación tan difícil se pudo avanzar poco a poco en la recuperación gracias al reparto de materiales de construcción e incluso comidas. El vídeo es la historia de un transportista voluntario llamado George que dedicó su tiempo a repartir cajas con comida, llevándola de un almacén hasta diversos barrios de las zonas afectadas.

El problema es que su método, aunque funcionaba, no era precisamente eficiente. Así que la gente de Toyota apareció un día por allí para ver el trabajo y unos expertos en optimización de procesos y logística dedicaron ocho semanas a analizar la forma de trabajo de George para intentar mejorarla aplicando las pautas del Sistema de Producción de Toyota (TPS).

La primera mejora fue eliminar el material de relleno de las cajas, que en su caso resultaba innecesario: requería tiempo, generaba residuos pero sobre todo reducía la capacidad de las cajas. Si los objetos de una caja se colocaban adecuadamente era fácil llenarla de modo que apenas se moviera nada en su interior; incluso eran más fáciles de transportar y consecuentemente aumentaba la capacidad de transporte.

Otro proceso mejorado en el almacén principal en el que se embalaban las cajas fue la creación de un flujo en forma de cadena de montaje: cambiando la posición de una mesa y el lugar donde se situaban los pallets los voluntarios tenían que caminar mucho menos y todo quedaba a mano. Cronómetro en mano pudo verse cómo el tiempo de preparación paso de 3 minutos por caja a 11 segundos por caja, prácticamente 16 veces más rápido.

Otras mejoras menores pero no por ello más importantes incluyeron una rampa para bajar las cajas del camión, lo que proporcionaba un método más rápido y eficiente. El resultado fue que el tiempo original en la ruta de distribución se redujo a 3 a 1,2 horas. También confirmó la teoría de que en un proceso de este tipo cualquier optimización en cualquier paso intermedio suele mejorar también el tiempo total necesario para completar el proceso.

Fernando Gómez Gutiérrez

Amazon, líder en procesos logísticos

El caos reina a primera vista en cualquier almacén de Amazon. Pero la logística de la que hace gala el gigante de la distribución y el comercio electrónico no es casualidad.

5A primera vista no se aprecia ninguna regla que rija la organización del material, y eso es debido a que no la hay. Un programa informático decide donde colocar cada referencia basándose en la disponibilidad de huecos, optimizando el espacio al máximo y reduciendo el coste de almacenamiento.

Este sistema permite que los empleados no tengan que memorizar ningún tipo de reglas sobre la organización, ubicación o colocación del material; lo que a la larga se ve reflejado en una menor curva de aprendizaje para los empleados, menor coste de formación y reducción del tiempo que tarda un nuevo empleado en comenzar a trabajar solventemente.

Por si esto fuera poco, todo el material se almacena a una altura, lo que permite la manipulación por una persona sin tener que perder tiempo en subirse a escaleras o carretillas para alcanzar los objetos de alturas superiores. Se sacrifica capacidad de almacenaje para reducir el coste de preparación de los pedidos. Así, cuando se prepara un envío, el sistema informático crea una lista e indica al empleado dónde se encuentran los productos y le propone una ruta a seguir para reducir el tiempo de preparación y recogida.

Pero Amazon no ha querido quedarse ahí, desde el año pasado se pueden ver por sus almacenes unos pequeños robots llamados Kiva que son capaces de mover estanterías repletas de productos.

Como podéis comprobar, ya no es el empleado quien hace la ruta para ordenar y recoger los productos sino que ese trabajo lo realizan por completo los robots. Avances tecnológicos que siguen reduciendo costes, pero ¿también mano de obra?

Fernando Gómez Gutiérrez